您现在的位置: 首页 > 案例分享 > 内容
生产管理升级培训-宁波博尔电器案例
- 2017-02-15 -

宁波博尔电器有限公司

生产管理升级培训-宁波博尔电器案例

 

2016年4月-2016年11月,受宁波博尔电器有限公司邀请,杭州惠班企业管理咨询有限公司驻厂开展了《现场与主业务流程改进》管理咨询辅导工作。辅导内容主要包括下面2项:

1. 6S与现场管理改进。

2. 主流程梳理改进。

 

一 项目成果

 

(一)数据变化

1、产量

 

2、装配一次交检合格率


 


3、转子一次交检合格率


(二)思想变化

1.  “关注目标、关注数据、用成果说话、主动沟通”的意识得到普遍认同。

2.  “面对困难想办法解决,而不是回避”的“强化执行力”的思想得到普遍认同。

3.  真正转变成了“没有生产计划严禁生产”的“按计划生产”的思想。

4. 改变仓库人员对仓管员定位的认识,改变了仓库人员原有的散漫思想,强化物料管控思想。


(三)管理技能的变化

1.  建立并推行了早会,管理人员讲问题、讲技巧更有针对性了。早会坚持每天召开,早会总结抓得住重点,当天注意事项讲解得深入细致有针对性,有表扬有批评,早会对实际工作有很强的指导意义

2.  管理看板与红黄绿牌真正能反映实际问题,吸引员工的注意力。现场管理看板即时反映现场实际问题,问题责任人第一时间被警示,“红黄牌模式”得到应用,当日主要注意事项清晰可见,周期目标清晰可见

3.  现场管理人员运用日常管理工作表,发现问题、分析问题、解决问题的能力有了大幅提升,很多问题被及时预防、发现或制止。管理人员学会了用数据进行管理,用目标寻找差距的方法,学会了运用PDCA思想进行日常管理。

4.  发现、分析、解决问题的能力得到加强。

5.  生产管理人员掌握了生产计划的编制、生产派工与跟踪协调方法。

6.  品质人员学会运用首检和巡检的方法来控制产品质量。

7.  全体员工参与6S管理活动,让厂区更整洁、提高生产效率。


(四)机制的变化

1.全面建立起订单评审、计划预排、计划下达的生产计划管理流程体系,为计划管控提供基础支撑。

2.计划的严肃性得到加强,以销定产,杜绝了由车间自行决定生产数量的现象。减少了半成品库存风险。

3.建立起物料与生产计划跟踪体系,基本做到第一时间沟通与反馈物料异常。

4.优化品质和工艺管理。

   5.优化与建立了流程制度管理方面(共7项)

① 建立生产计划管理流程。

② 建立销售部管理制度。

③ 建立品质部管理流程。

④ 建立不合格品控制流程。

⑤ 建立采购管理流程。

⑥ 建立仓库管理流程。

⑦ 对工艺检查与作业指导书的优化。


(五)目视的变化

改变了原来:

1)  通道不畅、物品乱摆乱放、没有警示没有标识、现场杂乱、卫生差、设备没有点检与保养的状况。

2)  并通过现场管理人员的日常管理,结合月度奖罚评比机制,让现场6S得到了有效的保持。

 

 原来的我们                                                        现在的我们

   

 

原来的我们                                                        现在的我们

    

 

原来的我们                                                           现在的我们

      

 

二 项目过程

(一)生产现场管理与6S:

1.  项目实施之前,生产现场比较混乱。员工也没有现场管理的概念。老师首先组织全员进行6S的培训,让全体员工认识什么是6S管理,并对培训结果进行考试。考试前三名的给予奖励。考试不及格的进行交钱补考。

2.  老师与管理人员按照6S管理的方法,对车间现场进行区域划分;老师带领管理人员对现场划线,各生产区域清晰明了。

3.  制定6S操作细则,对员工进行培训。老师每天对现场进行检查监督,并每天开小结会进行总结,对做的不好的地方指出纠正,周而复始,使员工形成良好的习惯。

4.  老师组织带领员工进行车间大扫除,并对车间废品、呆滞品进行整理。整个车间焕然一新。

5.  制定现场管理制度,老师带领管理人员现场找问题,改变了管理人员眼里没问题的惯性思维。

6.  制定现场管理看板,看板要求写明产量质量目标,当日的生产安排、当日的注意事项,并写明昨日计划完成情况和问题,让员工对生产情况通过看板一目了然,更加便于生产现场的管理。并对做的好员工进行绿牌奖励,做的不好的员工黄牌警告或红牌处罚,员工对自己的工作行为一目了然,及时纠正自己不对的做法。并统计每月红黄绿牌数量,进行奖励,极大鼓舞了员工参与的积极性。

7.  通过培训管理人员怎样开早会,规定早会内容模式,制定早会十个步骤:

① 列队、点人;

② 检查仪容仪表;

③ 问好;

④ 总结昨日工作;

⑤ 表扬先进;

⑥ 指出主要问题;

⑦ 布置当日任务;

⑧ 指出当日主要注意事项;

⑨ 咨讯分享;

⑩ 口号,散会。

  老师培训管理人员,然后参加管理人员的早会,拍成视频,每天进行总结,对早会召开的问题,提出指导改正,让管理人员学会开有内容、高效实用的早会。


(二)生产管理的项目实施

1、制定订单评审流程,培训生产管理者对订单质量和交期进行评审。

2、培训生产管理者进行月计划、周计划,日计划进行制定,并手把手教管理者排生产计划,直至生产管理人能自己安排生产计划。

3、指导管理人员根据计划进行派工,让每个员工清楚自己的任务。

4、生产管理者学会安排计划和生产总结的技能,生产更加顺畅。

5、指导车间主任跟踪生产计划,对没有完成计划的,解决影响计划的异常。

6、制定仓库的领发料流程,并进行培训,使仓库的管理更加顺畅。

(三)组织管理:

1、完善了公司组织架构,明确了公司各部门,上下级的关系。

2、确定组织分工,各部门的职责更加清晰,分工明确。

(四)品质管理:

1、确立品质首检和巡检,保证产品质量。

2、确立产品质量目标,建立奖罚制度。

3、生产例会进行品质分析,突出的品质问题得到遏制。

(五)业务部:

1、与业务员进行沟通,建立绩效考核制度。

2、明确各业务员目标,改变原来那种等的思想,要求业务员主动去寻找客户,增加销售额。

 

 经过8个月的努力,通过《执行力》、《如何开早会》、《如何发现分析解决问题》等培训与督导,帮助管理人员提高管理技能;多次对主要管理人员一对一思想与理念沟通,改变了管理人员的思想,强化执行力的思想得到普遍认同。通过组织架构和行政管理人员的人事调整,让合适的人放在合适的岗位上,提升了管理团队的执行力。

    在大家的共同努力下,宁波博尔在生产计划管控、品质管理、仓库管理、现场6S管理等方面都取得了较大提升,整个管理团队的管理意识也得到了提高,整个项目达到了预期的效果。