您现在的位置: 首页 > 服务项目 > 咨询项目
ERP落地咨询辅导项目

ERP落地咨询辅导项目

产品详情

ERP落地企业管理咨询辅导项目

【项目背景】

1. 很多企业想上ERP信息化系统,却又不敢上.

2. 有些企业上了ERP信息化系统,但大部分企业都没能使用上,或干脆成了一种摆设,大量的投资被闲置.

3. 有些企业上了ERP,却跑不动,物料需求还要跟人工或跑出来的数据都是错了,久而久之,了就不用了,工作又回上ERP之前.

4. 很多企业上了ERP信息化系统后,到处都是报怨,事倍功半,未能起到 "系统效率提升"的作用.

主要原因是:

1. 企业基础管理本身的问题:企业基础管理不到位,如仓库物料与数据管理、物料进出退换补程序与表格应用、物料清单(BOM)管理、新产品开发程序、订单评审程序、生产计划与派工程序、采购程序等没标准没要求或存在这样或那样的缺失.

2. ERP与企业的针对性问题:因企业文化、组织结构、人员分工、生产工艺、产品结构、客户结构、供应商结构、主业务流程管控方式、原有管理水平等因素不同,仅套用企业原有不合理的管理模式和业务流程定会导致ERP执行与落地难度大.

3. ERP基础设置的适用性及可操作性问题:常出现软件初始化阶段只力求简单而忽视了管理流程的需要,忽视了统计、核算等常用的管理职能,造成后续运行混乱,达不到核算管理、提高管理效率的功能.例如,基础物料代码的设置、业务流程的设置等采用过于简单化的做法,是最主要的原因.

4. 企业管理流程与ERP流程权限设置的匹配性问题:用软件通用流程来整合企业管理流程,虽软件实施快,只要数据具备,即可运行.但经常会出现不符合企业的实际管理流程,造成不可运行.或因流程不符合,造成数据采集过度或者不足,最终引起不可运行.

5. ERP管理机制缺失的问题:大多数企业在上ERP的时候,只思考了ERP上线的前期工作,而忽略对ERP执行过程中的ERP组织设置、职责分工、检查督导、信息安全、及时查缺补漏解决ERP软件本身问题等方面缺乏专门的制度设计与辅导.从而导致"上得很快,死得也很快",不能可持续使用并发挥ERP对企业管理的强大支持作用.

6. ERP运行,思想引导缺失的问题:大多数企业在上ERP时,并没有将ERP引导作为一项重要的工作来抓,只是开个启动会,做几次操作技能培训即可.结果可能因为系统操作因素、系统本身因素、设计因素而导致各种各样的问题.如果企业的管理者和未来ERP的使用者从思想上不重视、行动上不配合就有可能因各种原因而导致执行不下去.

1) ERP设计阶段:不积极参加操作培训、不积极参与设计、不积极思考并提出问题等.从而导致设计不合理,操作不起来,ERP跑不动.

2) ERP试运行阶段:也因基础数据的核对、盘点、录入、手工账等工作量宠大,而相关人员的思想得不到及时梳导而导致报怨多多或录入大量的错误的数据而导致不能运行.

3) ERP正式运行阶段:也因技术部门对物料清单(BOM)不能及时录入,仓库数据不准、流程执行中的日常沟通工作量大大增加、ERP软件本身问题迟迟得不到解决等因素而导致的各种各样的不作为、抗拒、报怨,又没有主导部门去处理及思想梳导,久而久之就"不了了之"了,再去抓也就事倍功半了.

【项目收益】

1、 直接收益:

1) ERP真正落地,企业管理真正实现数据化、信息化管理,提升系统管理效率.

2) 让投资真正发挥其在管理中的作用,提升生产力.

3) 各管理层可根据自已的管理权限和职能需要,及时调取与和应用管理相关的管理数据.

4) 各种资源、技术、及管理信息得到有效的保存.

2、 间接收益:

1) 通过企业人事规划培训企业战略规划咨询,使得企业整体执行力得到提升:优化管理流程并通过软件固化,减少管理流程执行的随意性,让管理流程的可控性得到大幅提升.

2) 管理者态度:由于ERP管理系统要求团队合作管理,所以该系统的使用能大幅度提升管理层、操作层的成果意识、目标意识、执行意识、数据意识和管理意识.

3) 管理者技能:大幅提升管理者的数据应用能力.

【咨询方式与内容】

1、 已上ERP但没有落地或未真正落地的

咨询方式:与企业达成《ERP落地咨询辅导项目》合作协议后,管理咨询团队进入企业,并开展咨询辅导工作.

指导思想:以成果为导向,有钉钉子精神,授人以鱼更授人以渔,技能教导与思想教练并重,特别强调督导.

角色定位:代表企业对ERP咨询公司提出与研讨整改要求,帮助企业梳理出符合企业实际管理流程程,代表企业高层强抓ERP执行力.

咨询内容:

   (1) 项目启动与调研:与企业方共同商定项目计划、项目管理制度.启动会人员思想沟通.召开项目启动会.调研企业现行         的组织结构、职责分工、主要管理流程与表单使用、生产工艺、产品结构、ERP流程与权限设置、物料编码规则、执         行力状况等.

  (2) 设计修改:与企业方、ERP咨询公司共同商定流程权限、编码设计的修改.ERP管理制度的设计与修改.向企业方提出         ERP功能修改意见.

  (3) 督导试运行:ERP管理制度培训,督导基础数据的导入与修改,督导试运行过程中各岗位执行与总结,对流程权限的修         改,给企业方提出需ERP咨询公司提供技术支持的建议.

  (4) 督导正式运行与优化:督导企业ERP主导人员及各执行岗位的执行情况,帮助企业分析ERP执行岗位的工作量并帮助优         化,给企业方提出需要ERP咨询公司提供技术支持的建议.

  (5) 项目结案:召开项目总结会,表彰优秀人员.

2、 未上但准备上ERP系统的

咨询方式:与ERP咨询公司同步进入企业,开展咨询辅导.

指导思想:以成果为导向,有钉钉子精神,授人以鱼更授人以渔,技能教导与思想教练并重,特别强调督导.

角色定位:代表企业对ERP咨询公司进度质量进行管控,帮助企业梳理出符合企业实际管理流程程,代表企业高层强抓ERP执行力.

      咨询内容:

(1) 项目启动与调研:与企业方、ERP咨询公司共同商定项目推进计划、项目管理制度.启动会人员思想沟通.三方共同主持项目启动会.调研企业现行的组织结构、职责分工、主要管理流程与表单使用、生产工艺、产品结构等.

(2) 督导ERP基础操作培训与应用:督导ERP咨询公司对ERP的操作培训,督导企业ERP管理者、ERP使用者对ERP操作技能的掌握.对技能掌握后进人员进行思想沟通.

(3) 督导并参与编码设计:督导ERP公司主导的编码设计,督导企业相关人员的参与度,同时参与编码的适用性、科学性和长远性进行研究,督导企业确认编码规则的进度.

(4) 督导并参与流程权限设计:督导ERP咨询公司主导的流程权限设计,督导企业相关人员的参与度,同时参与流程权限的科学性、效率性与可控性进行研究,督导企业确认流程权限设计的进度,督导流程权限在软件中设置进度.

(5) ERP管理制度设计:主导ERP管理制度设计(ERP咨询公司、企业管理人员),主要包括:职责分工、操作规定、安全管理等.

(6) 督导并参与基础数据导入:与ERP咨询公司共同督导基础数据的导入.

(7) 督导并参与试运行:ERP管理制度培训,与ERP咨询公司共同督导试运行过程中各岗位执行与总结,督导并参与ERP咨询公司对流程权限的修改,给企业方提出需ERP咨询公司提供技术支持的建议.

(8) 督导正式运行与优化:督导企业ERP主导人员及各执行岗位的执行情况,帮助企业分析ERP执行岗位的工作量并帮助优化,给企业方提出需ERP咨询公司提供技术支持的建议.

(9) 项目结案:召开项目总结会,表彰优秀人员.

 

询盘