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整木定制企业的人工成本分析与对策

作者简介:丁向征  整木管理科技研究院创始人  杭州惠班企业管理咨询有限公司总经理  国家注册管理咨询师   国际注册管理咨询师 

近几年,整木定制企业如雨后春笋、朝气蓬勃。有些企业是做装修入行的,有些企业是做单品入行的,也有些企业原来是做整木相关产业而入行的,更有些企业是带着资本跨界入行的,凡此种种。

从市场需求来看,终端市场很认同“整木定制”这个概念。但正因为“定制”的原因,在企业生产能力大于销售能力时,企业的成长取决于销售。但是,当企业销售能力逐渐成长时,企业成长的决定因素往往不取决于销售,更多的取决于生产端的“生产交货能力”与“成本控制能力”。生产交货能力决定销售量能否继续扩大,成本控制能力则决定企业是否盈利或很大程度的盈利。

目前,国内整木定制企业的产值能突破1个亿的已属凤毛麟角,跨过5000万往1个亿的跨越时却遇到了非常大的门槛。而且,老板们“最大的困惑”是,明明市场前景好、价格也卖得不低,到年底一算,就是不赚钱。企业做得小的时候有钱赚,做大了反而却没钱赚了。究其原因,是整木定制企业的“非标准化”“非工厂化生产”“技工”及“成本控制能力”弱而致。整木定制企业的成本构成主要包括:人工成本、材料成本、能耗成本、运输安装成本、设计成本、管理费用、财务费用、销售费用、资产折旧和税金。近些年,笔者在整木定制领域的多年的管理辅导与研究过程发现,解决整木定制企业的“人工成本居高不下”的问题,是整木定制企业成本管控,甚至是企业能否继续向前发展的核心任务。

1.生产效率低导致人工成本高。

常规生产型企业经过开发设计之后,产品的零件构成、材质、加工工艺都被确定,就能实现规模效应,工人的工作基本都重复简单的工作,生产效率高。整木订制企业,因为“定制”,生产的产品多属“非标件”,从测量、设计、深化、拆单到生产一单一变,每次都面临新的挑战,而且非标件的生产是不能批量化的。这样,对具体操作者来说每次都是新工作,从测量到生产过程中因各种原因导致的《联系单》的数量居高不下,对正常的生产节拍影响很大。生产过程中无论是零件加工,还是组装加工,都很难形成规模效应,可复制程度低,自动化设备利用低,生产效率低。因此,整木企业的人均年产值普遍低于30万,有些甚至连15万都没有,笔者曾经见过一家企业的“木工工时产值”(木工每小时加工的订单产值)低于100元(在笔者与咨询团队进驻后,帮助这家企业在1年木工工时产值提升了2倍,工时产值达到了300元/小时),这样的效率,企业根本谈不上赚钱。当企业小的时候,一年就做那几个项目,老板自己亲自管亲自做,管得深管得细,效率还算高一些。一但上了规模以后,老板也没时间管那么多啦,再加上工资管理机制落后,现场管理落后等,效率低下成为了必然。

因为“定制”,企业的生产能力(各生产加工工序)很难核算,订单自然不能进行交期评审,生产计划没法编制(即使编制,也是拍脑袋的,没有任何科学性可言的)。因此,生产车间没有科学的目标,进度跟踪更是形同虚设。生产进度基本处于“无管控”的混乱状态,“打乱仗”“天天救火”成了常态。试想在这种状态下的生产,哪里还有什么生产效率可谈。客户一但催货,销售人员、计划人员、生产人员根本不清楚订单进展到什么程度、根本不知道什么时候能出货,即使回复出货了时间,也是应付客户。结果就是,销售人员被客户骂一通后,客户没办法,销售人员没办法,计划管理人员也没办法,因为谁也说不清。

2014年,笔者在刚刚接触整木定企业时,也曾反复思考过这样一个难题----如何化“非标”为“标准化”。而每套产品都是由每件产品组成的,每件产品都是由部件或零件构成的。突然有一天,一个字打破了我们原来的思维,那就是“拆”。于是我们辅导团队与企业管理团队经过反复沟通,最终确定以“拆”为思路,把“拆”进行到底。每套产品拆到不能拆的零件为止,这样“非标品”就能转化成“标件”,然后将类似的“标件”进行组合,形成批量,对于可以标准化的零部件引入自动化的生产方式,能用机器都用机器,从而提高生产效率。另外,将销售的所有产品进行市场销量分析,确定公司主推“标准产品”,以这些“标准产品”(同时也为全面推行计件工资制度做准备)进行拆分,能进行零件备货的尽可能备货,从而提高效率。

即使这样,也只是解决了生产效率低的部分问题。因为各类产品都要经过组合后再进行打磨、喷漆、包装,这一系列的生产的效率只有全面提升了,才能整体突破效率低的问题,而且效率突破是个系统问题,这需要我们打破原来的固有思维模式,从“一线的生产组织形式、工资体制、计划管理、目标管控、现场管理、工艺改进、流程布局、生产协调”等方面下功夫。经过笔者与团队的共同努力,以上的这些管理方式,在有代表性的整木企业得到深入而扎实的应用,效果巨大而深远。

2.落后的工资制度导致人工成本高。

从测量到安装全流程都是技术工人,技术工人在劳动市场上,工资高、难招聘,如果工厂工资明显低于市场,企业就没办法招到并留住这些技工。招到并留住这些员工成了整木定制企业的一道难题,于是很多企业于是就在工资数额上打圈圈,而不在工资制度上想办法。结果就是只要工资达不到预想的,工厂就要想尽办法留人,而留人的首要办法就是“补工资”,“补工资”受到人为因素的影响又很大,于是团团伙伙、管理难度大、甚至腐败的现象都有产生。

在计时工资制的情况下生产效率极低。目前整木企业有采用计时工资制的、也有采用计件或承包工资制的,但大多都极其粗放。“大工“当”小工“用的现象尤为突出,加工工艺复杂而缺乏改进(过度加工),缺乏对自动化设备的应用。有些企业甚至一线员工成本占比甚至高达50%,更有甚者请1个打磨工1天11个小时工资300元。采用计时工资的,管理人员在与不在两个样,推、拖现象严重,甚至管理人员的思想中就认为“整木企业只有这样----没办法”, 工人的积极性没法调动,效率极低。即使是采用了计件工资制,公司为了图简单,多采用“切点制”,但由于切点制不分工序,这种分配方式,如大水漫灌,人人有份,结果导致有些没有加工的工序却分到钱,公平性没法保障,积极性没法调动,给管理带来极大的难度。承包制的分配方式,目前从成本控制的角度尚可,但进度管制很难。而科学的计件工资制度是调动员工积极性、提高生产效率的重要抓手,更是企业规模化生产的需要。只是我们要在计件工资制度的路上有很多基础性工作要做,如:产品拆分、单件加工工价、多件加工工价等工价标准的制订、工价的核算、生产的组织形式、分配权重、工资的核算等。

用工浪费现象严重。木工,特别熟练的木工,在行业里属“稀缺”工种,但有很多企业对该工种并没有重视, “大工小用”现象突出,让“大工做搬运、找物件”的活现象普遍,这实际上是“作坊式生产模式”的延续,效率低下,用工成本高。还有的工种,比如象贴皮、压合等带有一定技术操作的工序,也经常出现由“大工”来来做,其实这些活只要把作业标准明确,对普工加以适当训练就可以做到,且人工成本也一定会下降。因此,对工种进行分类,让“大工”做“大工的活”,“小工”做“小工的活”,人尽其用是解决用工浪费的重要方法。

复杂的加工工艺没有改进。比如,有次笔者在一家整木企业的车间巡查时,发现有位木工大师傅正在努力地将一块“龙板” 的圆弧形凹槽 “凿”成方形,(龙板2约50*2500px大小,凹槽是机器开的,共有10个凹槽,凹槽人两头是圆弧形的),于是笔者就和大师傅边做边聊。大师傅告诉我:做这1块龙板大约要耗时30分钟,他一天的计时工资是300元(10小时/天)。我算了笔账,就这一项加工费的费用就是15元/张龙板,于是笔者就在想:“如果客户没有特殊要求,圆形不改的话,这笔费用就可以省下来,这样我们的加工成本就会降低”。带着这个想法,笔者就去找了技术副总和销售副总,大家讨论的意见是:只要门店的销售人员在与客户洽谈时,把圆弧形凹槽的龙板作为标准产品介绍就行了。如果客户有特殊要求,那么就告诉客户要加价30%,由客户选择。统一意见后,企业立即按照这个思路从作调整,从销售的源头抓成本管控。不但这样,企业还用类似的方法对复杂工艺进行排查,打通了成本改进在销售与生产之间的阻隔,减少了生产过程中的过度加工。

3.成本管控不成体系导致成本高。

成本管控没有组织保障。因为整木企业的成长路径的原因,很多企业并没有专门的成本管控部门,核算部门大多只会报价,财务部门大多只会记账发工资,料单工艺部门靠经验拆单确定工艺,一个项目下来,各项目成本占比是多是少,是高了还是低了,高是因为为什么高了,没人分析也没法分析,也没有哪个部门去主导去分析。事后分析都做不到,成本改进也就无法谈起,更谈不上成本的事前控制了。

成本管控没有数据支持、没有分析改进。大多整木企业并没有真正地建立起成本数据体系(更多是没想建,觉得这事不重要),没有记录、没有收集、没有分析,更没有应用。有的甚至连一点数据意识的思想都没有,一切凭感觉。比如,一线员工支出占销售额的比重是多少,木工车间是占比是多少、油漆车间占比是多少,开料班组是多少、贴皮工种是多少。再比如,本月油漆成本占比是多少,本月单位面积的油漆成本是多少,比上个月用得多了还是少了,与标准用量有多大的差异,是多用了还是节约了。再比如,平均工时产值是多少,木工的工时产值是多少,油漆的工时产值是多少,上个月是多少,有多大的差异。再比如:这个月电费是多少,是多了还是少了,多为什么多,少为什么少等等。只有当有了这些数据,企业管理人员才能做分析,有了分析才有改进的方向与针对性,成本控制才更加有效。现在的整木企业大多天天喊着控制成本,也想要控制成本,但真正去做成本管控的没几个,更多是只看眼看,而不立足长远来思考。

因此作为整木企业的经营管理者,成本管控体系的建设是成本管理的核心内容,需要从成本管控的组织建设开始,配备专业又具备跨专业能力(懂生产加工、懂安装施工、懂设计深化、懂成本核算与分析)的管理人员,建立数据收集分析应用体系,建立成本管控工作流程,建立成本目标分析改进与跟踪管理机制。建立起有人管、有数据、有分析、有改进、有应用、有机制作保障的成本管控体系,这样整木企业的成本管理才能真正走上轨道并不断改进。

成本管理事关整木企业盈利能力、竞争能力,事关整木企业能否持续高速成长。成本管控体系的建设是解决整木企业成本问题的系统解决方案,希望本文能给整木企业在成本管控方面带来更多的启发。